摘要 摘 要：全面预算管理作为管理会计的重要内容之一，是实现企业战略和经营目标的根本途径和基本工具。而预算管理体系的完善是全面预算管理的主导工作，因此探讨企业全面预算管理
摘 要：全面预算管理作为管理会计的重要内容之一，是实现企业战略和经营目标的根本途径和基本工具。而预算管理体系的完善是全面预算管理的主导工作，因此探讨企业全面预算管理体系建设是现代企业持续、稳定、发展的需要。
关键词：全面预算 预算管理体系 构建 完善
当今企业面临的市场竞争日益激烈，抓好企业内部管理，已成为不争的共识，在实践中全面预算管理已成为内部管理的主要工具之一。但是，在现实工作中全面预算管理的实施并不完善，效果并不理想，其主要原因是对全面预算管理体系缺乏系统的思考，难以突破传统预算理念的局限。
1 全面预算管理体系的含义和特征
全面预算管理体系是围绕生产经营预算、财务预算和资本预算三大部分内容建立的，一般包含全面预算管理流程的各个要素和要素之间的关系，主要包括预算组织、编制预算、预算的执行与监督、预算绩效考评、情况分析和报告等全过程的前后衔接、相互推动的完整循环体系。全面预算管理体系的主要特征包含：全面预算管理体系以利润为导向，实现利益相关者的平衡;以全面预算管理为核心;以现金流量为重点;以控制标准为基础;以信息技术为支持;刚性控制和柔性控制相结合实现预算目标。
2 全面预算管理体系不足分析
(1)企业对编制预算认识不充分，执行力度和效率偏低。不少企业员工认为，编制预算是公司领导要员工编，对全面预算管理缺乏应有的理解和足够的认识，将全面预算管理视为工作负担，以消极的态度来对待，使全面预算管理流于形式。在预算编制下达以后，预算责任单位没有真正意识到预算目标对自己行为的控制力，出现对预算目标的执行弱化和缺失的情形，事前、事中、事后的预算控制得不到全面落实。(2)预算考核缺失或不完善，客观性和公正性不足。预算考核评价可发挥各个预算主体的主观能动性，有助于引导责任主体约束自己的行为，尽可能取得好的业绩。但预算考核评价往往被企业忽视，产生一些消极现象：如对责任部门、责任人考核时，被考核者往往强调过多的客观因素，回避主观方面原因;而考核者则掺杂过多个人感情，使考核失去客观公正性;在企业预算目标完成较好时，以种种理由调整考核指标，使预算考核失去原则性权威性，员工失去对预算管理的心理期望。(3)预算管理的信息化程度不高。不少企业的预算管理是用电脑表格的方式进行，虽然比传统的手工模式提高了效率，但是其报表公式容易被改动，而且对企业自身的产业特点针对性不强，缺乏业务数据和财务数据的整体对接分析，不能从动态的数据中发现问题来保证战略目标的实现。
3 构建全面预算管理体系应做好的工作
(1)健全预算组织体系。预算管理的全部工作要靠有效健全的组织体系去实现。企业必须注重预算体系建设，不断增强预算组织体系的领导力、管控力、号召力，发挥好预算组织体系把握预算方向、保证预算落实的重要作用。企业组织建设全面预算管理体系一定要从自身实际出发，统筹考虑自己的行业环境、经营阶段、管理能力、产品竞争力、员工智能等因素，采取不同的组织管理方式。在实际工作中，全面预算管理体系通常的做法是有全面预算管理的决策机构、工作机构、执行机构三个层面组成。
第一，全面预算管理的决策机构，要充分考虑企业规模的大小，组织管理的层次来设置，大企业可以包括董事会、预算管理委员会组成;小企业可以有经理层担任。企业年度预算方案、决算方案由董事会负责制定;预算管理委员会主要对董事会负责，具体负责组织、监督预算管理工作;其成员一般有企业负责人、财务负责人、主要职能部门负责人组成。经理层的职能可以定义为预算日常运行的决策机构。第二，全面预算管理的工作机构，一般设在财务部门，其成员有财务负责人(兼任)、财务工作人员、运营考核、生产计划、营销部、后勤办公室等业务部门人员参加。具体负责全面预算的制度拟定、预算执行检查落实、预算目标分解、预算初稿平衡、接受调整申请、提出考核方案和建议等工作。第三，全面預算管理的执行机构，包括企业内部具有责任和利益职能的预算责任单位。具体负责执行开展本部门或本企业全面预算的编制工作，执行下达的预算目标、预算指标分解到各个岗位、根据环境变化情况提出预算调整申请、配合预算管理部门作好预算综合监控和平衡工作。
(2)合理设定预算目标。确定预算目标是编制全面预算的重要前置工作，通常要考虑的因素有：以前年度的经营状况、股东对经营目标的期望、公司内外环境的变化、企业所处的发展阶段等因素。在实务中，确定预算目标还应当遵循好以下原则。
第一，导向性原则，全面预算管理是企业内部管控的重要工具，它是将经营目标量化后再通过分析监控、绩效考核等手段实现财务控制，以保障公司战略目标的实现，所以制定预算目标应当以是战略规划和经营目标为导向，与战略规划和经营目标相结合，将战略目标作为预算目标制定的基本依据和出发点。第二，利润实现原则，企业经营的目标就是实现利润。也只有利润实现才能实现出资人财富增值，所以在确定预算目标必须考虑出资人对预算期的利润逾期，一般要与同行业平均资本报酬率对比，同行业平均资本报酬率应该是预算目标的约束性参数。第三，先进性和可行性兼顾原则，企业预算目标作为企业对未来生产经营活动的总体规划，自然要注意先进性原则，目标应高于企业目前具备的水平，必须是通过努力才能达到的目标。当然，一味重视先进性，而忽略企业内部环境的实际情况，导致预算目标难以实现，就会挫伤预算执行部门的积极性，在预算执行中产生望而却步的情绪，不利于预算目标的实现。
(3)科学选择预算编制方法和流程。笔者认为，预算编制方法还是要结合企业内外环境的变化、组织结构的变化、管理幅度、市场发展周期的要求等选择适合自己经营实际的预算编制方法，例如：内外环境比较稳定可以选择定期预算法;运营环境变化比较大可以选择滚动预算法;业务量较为稳定的生产和销售业务的成本费用编制可以选择固定预算法;业务量变化弹性较大的可以选择弹性预算法等。预算编制方法确定以后，对预算编制流程也要认真布置安排，在预算内部管理制度中明确规定业务部门在预算编制中的职责并加以落实，科学的预算编制策略大多采取“上下结合、分级编制、责任归口、逐级汇总”的混合预算方式进行，只有上下反复、相互沟通才能让员工有参与感、责任感，能主动落实保证预算目标的实现。
(4)加强预算控制，为预算目标实现提供保证。企业预算目标批准下达后，各预算责任单位就要开始组织实施预算方案。为了更好地执行预算，做好资源使用的动因管理，合理保证预算目标的实现，企业要切实把预算控制落到实处。预算控制应通过责任安排加强对各项业务活动及相关财务活动的控制和分析，实现业务、财务融合的责任会计体系的控制;预算控制应加强过程控制，建立健全各种预算过程控制制度，特别是预算调整制度要严格明确预算调整的条件、主体、权限和程序等事宜;预算控制应放在控全局、管重点上，跟踪管理预算目标实现的关键指标，实时掌握新情况，及时发现纠正预算执行中的偏差和问题。预算控制是企业内部控制的一个部分，是实现企业战略和预算目标的重要管理手段，所以企业的预算管理机构特别是一把手要亲自组织实施管住管好。
(5)强化预算考核，提升经营业绩。预算考核就是以预算责任单位工作绩效为核心，通过预算执行情况和预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，采取措施改进预算管理，实现企业经营业绩最大化。预算考核要注意发挥正向激励作用，把预算目标实现情况和员工自身利益相挂钩实施奖惩，促进员工自觉落实岗位预算目标。另外，预算考核既要侧重于收入、利润等财务指标的考核，也要重视客户满意度、员工学习与成长等非财务指标的考核。企业在设计预算奖惩方案时，要注意各部门、各岗位的差异性，不能一把尺子量到底，要根据预算目标实现的岗位责任不同、岗位能力不同、岗位风险不同、成本利润岗位影响不同等因素综合考量设计。考评必须公开公平，实践看来，考评公开有利于员工监督，有利于自我考评;考评公平有利于调动员工积极干性，考评公平首先要求领导以身作则，防止预算考核中的人情添加因素。
(6)加强预算管理信息化进程，为全面预算管理体系建设提供技术支持。预算管理信息化可以促使企業的管理人员、预算单位人员了解作业对预算的影响，加强预算单位之间的沟通和反馈，大大缩小传统条件下预算编制的时间，实现业务管理和预算系统的一体化连接达到即时查询和适时控制的目的，为企业预算效率和预算业绩的提高创造前提和基础，所以加强以网络为基础的预算管理信息化系统将成为企业提升全面预算管理体系水平、杜绝“预算不准、执行不严”的弊端、获取竞争优势的最佳路径。
4 结语
综合所述，在转方式调结构的环境下，有效应对竞争就是要采取科学、合理有效的管理方法，而全面预算管理是经实践检验的有效管理方法之一，重视全面预算管理体系的构建则是全面预算管理的根本，是提高经济效益的有效途径，是企业持续、稳定、健康发展的基石。
参考文献
[1] 曹惠民.财务管理学《第二版》[M].上海：会信会计出版社，2011.
[2] 财务部会计资格评价中心、高级会计实务(2018年度)[M].北京：经济科学出版社，2018.
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