摘要 21世纪是人才竞争、科技竞争的时代，在我国中小银行的管理中还存在内部控制不健全、风险防控手段不当、员工合理诉求得不到满足等问题。这些日益突出的问题都可以归结到银行的战略绩效
21世纪是人才竞争、科技竞争的时代，在我国中小银行的管理中还存在内部控制不健全、风险防控手段不当、员工合理诉求得不到满足等问题。这些日益突出的问题都可以归结到银行的战略绩效管理不健全中。战略绩效管理所强调的是绩效管理工作要服务于经营主体的发展战略，其根本目的是服务于银行综合实力的增长，为银行的长久发展提供保障。但是，出于降低成本的考虑，我国多数的中小银行倾向于选择简单、快捷的绩效管理办法，导致在众多中小银行内部管理中存在低效化、片面化的问题。为了进一步促进银行业的发展，需要改良其绩效管理工作。
1战略绩效管理的核心目的
(1)战略目的。“战略绩效管理，是指根据战略目标和核心价值理念，管理者与被管理者就提高绩效而持续进行沟通，在相互理解基础上确定绩效目标和目标实现方式并达成共识。”战略绩效管理程序设计的初衷是促成企业经营战略的实现，利用绩效管理手段，银行能够将员工、部门与企业经营三者紧密结合起来，使其共同服务于企业发展战略的实现。保证企业战略实现的手段是建立全面的评价系统，以便于确定员工所需的特质，规范其工作行为，确保做出有效的工作成果。
(2)管理目的。战略绩效管理的第二个重要目标是实现对企业的高效管理，战略绩效管理能够保证员工切实履责，确保员工能够将公司的管理制度内化于心，保障公司的经营活动高效运行。企业要不断优化绩效考核手段，确保员工行为始终有利于公司的发展。“加强战略绩效管理可以全面了解银行的经营状况，制定规则、办法，进行培训、奖罚，提出防范风险等有针对性的措施，加强管控，提升银行整体管理水平。”
(3)激励员工的目的。公司要将绩效考核的结果运用于员工的奖罚、薪酬管理、个人发展等方面，在提升员工工作效率、改善部门协同、获取更大发展成果等方面具有重要作用。企业内部公平公正的绩效管理能够最大限度地激发学生的工作积极性，培育员工的使命感。高效的绩效管理体系能够为优秀的员工提供更多的发展机会和更大的发展空间，也能够给员工提供更为丰厚的奖励。此外，通过分析考核结果，可以知晓员工能力的短板，为日后开展培训工作奠定基础，不断提升员工的工作效率。
(4)诊断目的。完善的绩效管理工作能够全面检验企业自身的健康状况，通过对反馈结果的分析可以找出影响企业经营的不利因素，设计完善的解决方案，不断改善企业管理系统。在企业经营中，影响企业经营的因素包括员工素质、企业经营的内外部环境等。绩效管理的目的就是要努力排除这些因素，促进企业的发展。“建立与风险防控挂钩的约束机制，将风险控制指标纳入绩效考核体系中，作为薪酬考核发放、贡献大小的重要依据，以此发挥考核机制对风险防控的约束作用。”
2中小银行战略绩效管理存在的不足
(1)绩效计划方面的问题。管理指标的量化程度不够。中小银行实行的绩效管理方法中存在的问题是指标的量化程度不够。其一，在指标设计方面，可以量化的指标过少，在评价上仍然以主观评价指标为主。在对下级员工的考核中，以主观的主观打分为主。其二，在指标测量中，即使是一些已经得到量化的数据也来源于管理者的主观评分。这两方面的原因造成了中小银行绩效管理指标存在不客观的问题，无法真正对员工的工作成绩和工作能力进行评判。就银行的经营而言，必须紧紧围绕银行的发展战略设计考核指标。这样一来，即使经过层层分解，也不会出现指标断层、相关性差的问题。
(2)绩效考核实施方面的问题。银行的经营中缺乏可视化、可操作的信息化数据处理平台，导致数据的统计和对比、评价不准确。绩效管理的数据统计不及时，导致在一个评价周期内不能准确显示出相应的统计数据，严重降低了工作效率，并且阻碍了银行发现管理中的问题和员工工作中的不足。绩效管理工作本身具有时效性，绩效数据的统计和评价一旦错过时间，就无法发挥出最优作用，大大降低了管理工作的效率。总之，存在于银行绩效管理工作中的数据统计的准确性和直观性达不到应有的程度，导致绩效管理的约束、激励和导向作用大大下降，使得在银行中存在的潜在问题不能被及时发现，制约银行的长足进步。
(3)绩效辅导方面的问题。由于缺乏相应的数据平台，管理人员没有及时获得银行的实时工作信息，对员工的工作状态不能及时掌握，导致员工工作的事中控制手段形同虚设。银行的管理层被迫实行事后控制，严重制约了银行工作效率和管理效率的提升。“在企业的常规运行中，员工的工作态度不积极，自身的工作内容也不能高效地完成，同时企业的管理难度直接受到了影响，企业的业绩目标也不能够完全实现。”此外，在过程管理中缺乏有效的绩效沟通。从高级管理者到基层的员工都对绩效管理没有一个明确的认识。将银行内部的绩效管理当作绩效管理部门的责任，银行高层也没有相应的动员措施。在这种消极的氛围之下，绩效管理工作缺乏各部门之间的联动与全体员工的参与。最终结果是造成考核目标缺乏科学性，绩效管理工作的作用没有得到充分的发挥。
(4)绩效结果运用方面的问题。中小银行的绩效管理工作忽视了过程绩效，对考核结果的应用不足。银行的绩效管理结果没有及时上报给上级领导，无法直观展示绩效考核的结果。银行的管理者不能及时发现存在于银行经营中的问题。作为银行的管理高层，不能简单地把银行的业绩考核作为奖金发放的依据，要注重员工个人的业绩情况与银行的整体发展战略之间的关系。作为中层管理人员，要注重总结员工在平时工作中的表现，及时将过程考核的结果汇报到上级部门，采取及时的纠正措施。
3完善中小银行战略绩效管理的措施
(1)健全战略绩效管理制度。在战略绩效管理工作中，健全的保障体系和制度都是非常重要的。银行的绩效管理工作不仅要有完善的管理体系，还要依靠健全的管理制度。所以，银行在绩效管理工作中首先要编写完善的绩效管理制度，例如辅导制度、人才培养制度、绩效考核条例、奖惩规划等都要详细的规划与设计。要明确绩效管理部门的职责，规定绩效管理部门做好以下工作:第一，协调组织工作。银行在改变绩效管理手段之后，许多员工的思想认识会发生很大的变化。所以，需要加强人力资源部门与员工之间的协调性。第二，做好计划评估工作。银行在制定新的一年的绩效管理制度时，需要绩效管理部门汇总以往的绩效管理经验和存在的问题，以方便下一步绩效管理工作的开展。在制订新的绩效管理计划时，需要部门按照银行的发展规划和行业动态对管理方案进行新的评估。第三，方案制定与员工培训阶段。层层分解银行的发展战略，并逐级落实到员工个体身上，以此为基础，形成最终的方案。并且要加强绩效管理的培训，使各级员工对战略绩效管理工作有更为深刻的认识。
(2)实施精细化绩效管理工作。在大数据技术的作用下，绩效管理指标可以在承接银行战略目标的基础上，实现绩效管理目标的精细化。一方面，考核目标要从原先的部门目标细化到个人绩效。另一方面，原先的绩效管理指标细化为能够展示过程和结果的双重指标。结果指标的设计更为细化，实现了银行经营战略的层层细分，最终与员工的日常工作紧密结合起来。在过程绩效管理中，对工作中的关键部分进行了提取与重组，将经过设计的标准化数据呈现在电脑之上。将绩效管理的数据归入平台之后进行分区，以便于日后的考核与奖励工作。
(3)做好指标设计工作。引入大数据技术之后，利用SMART原则可以设计出更为精细的管理指标，并在银行内部建立统一的绩效指标。优化后的管理指标分为绩效指标和过程指标两大部分。在绩效指标的设计中，要包括主、次两类指标，通过母卡和子卡来显示。而过程绩效指标则根据员工的具体工作和具体流程，对其中的关键性节点进行控制。利用大数据信息分析平台，可以实现过程绩效控制的高效化、精细化。基于信息技术的数据信息系统可以实时报告员工的工作状态，并将相应的信息储存在数据库之中，以备随时调阅，为后续的绩效考核工作提供数据支持。
(4)做好战略绩效管理的评价工作。在现代银行管理中，绩效评价分为过程评价和结果评价。其一，在过程评价中，要做好员工工作过程中的图像文字方面的信息采集，根据预先设计好的评价指标和评价标准对员工的工作进行分类管理。数据平台将在本身程序的作用下，对员工的工作做出评价与指导，并提出奖惩建议。管控人员随后会进行人机交互分析，对收集到的各种数据再次进行分析。其二，在结果评价方面，全体员工都可以通过平台查询到银行的业绩情况、评价指标等内容，及时与自己的工作效果做出比较。同时，绩效结果与奖励和薪酬直接挂钩，可以实时反映出员工的工作进度，实现对员工的持续激励。
(5)做好战略绩效结果反馈工作。经过数据平台处理之后的绩效管理结果为银行的经营提供了有效可靠的依据，平台中留存的原始数据为绩效反馈提供了丰富的参考数据和对比资料，使得绩效反馈工作更为高效地运行。根据笔者的梳理，大数据在绩效结果的工作效果可以通过以下形式反映出来。其一，系统对员工工作的自动反馈和纠偏。对于在管理中出现的员工异常行为，即不符合管理规范和岗位规范的行为，系统会自动将相关情况和改进建议发送到员工的移动终端，便于员工查考和改正错误。其二，管理者根据数据分析结果所做出的指导。在平台发出预警之后，相关信息也会发送到管理者手中。根据员工错误的不同类型，管理者可以为其制定有针对性的指导建议，帮助员工解决问题。
4结语
文章立足于绩效管理的全流程，阐述了中小银行实施战略绩效管理的不足之处及改良措施。总之，战略绩效管理的主要目的是以企业战略为导向，持续激发员工的积极性，促进部门之间的协同，打破中国企业管理中存在的弊病。在战略绩效管理中，战略是总方向，绩效管理是重要手段，激发员工工作动力是发力点，三者的有机融合才能促进中小银行管理水平的提升。
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《中小银行战略绩效管理探究》来源：《中国市场》，作者:吴爽
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