摘要 制造业企业是做铝加工高的现代化企业，随着制造业技术的不断加速，市场竞争越来越激烈，以往的培训思路不能满足当下的竞争市场，论文探讨了公司培训工作的现状，需要建立一套
制造业企业是做铝加工高的现代化企业，随着制造业技术的不断加速，市场竞争越来越激烈，以往的培训思路不能满足当下的竞争市场，论文探讨了公司培训工作的现状，需要建立一套与企业发展愿景、规划相匹配的培训管理模式，下面是论文分析的关于培训管理工作现状和措施。
关键词：培训管理论文,制造业培训
1、公司环境及状况
1.1 行业背景
随着产业科技的创新， 铝作为一种清洁能源， 其需求旺盛， 用途广泛， 如交通、电子产品、包装材料、航空航天等领域均使用铝。
1.2 公司状况
本文所研究的制造业企业是一从事铝加工的现代化企业， 公司正处于快速扩张阶段。该企业有很强的技术研发能力， 公司拥有柔性生产能力， 通过科学管理， 按照质量、环境、职业健康安全的整合型管理体系， 以及汽车板管理体系等体系标准精准管理， 建立机构扁平化、班组大班化管理， 打造管理、技术、操作三个团队。
随着公司的发展， 公司需要不断对老员工进行新工艺、新技术、新产品培训， 同时， 还需要对新员工进行岗前培训， 并取证上岗。
目前中国的人口红利正在逐步消失， 越来越多的八零、九零后不愿意到艰苦的制造业岗位就业， 造成制造业招工难、留人难;公司实行扁平化管理， 主要以工作和任务为中心来设计部门结构， 即广义的职能制组织模式， 辅以各个临时性的项目组， 完成临时性的工作任务， 主要成员是从各个职能部门抽调， 项目一经完成， 即时解散。因此对培训提出了更高的要求。
2、公司培训工作的现状
2.1 培训目的
快速复制人才， 使之符合企业的要求， 适应企业发展的环境;符合各个管理体系要求， 取证上岗， 取得产品生产的操作资质。
2.2 培训基础
公司致力于建设学习型企业， 学习气氛浓郁。
建立完善的培训制度， 设有公司内部的讲师队伍， 各级、各专业技术人员、各部门领导干部和技术干部支撑讲师团队。
与外部培训机构联系紧密， 教材体系比较成熟， 公司已编写各岗位的SOP作业指导书、各生产系列教材， 涵盖了生产操作、工艺质量及设备、安全等方面， 为员工的培训提供了良好的基础。
足额的教育经费为培训提供了强有力的保障。
2.3 培训工作概况
公司致力于创建学习型组织， 经过多年的宣贯， 培训已为广大员工所接受， 成为日常工作的一部分。
公司的培训分为三部分：继续教育、课堂培训和OJT在岗训练[1].继续教育主要是与高校合作开办各类层次的成人继续教育， 为公司培养与公司主营业务相适应的专业理论知识。教育层次从大专至硕士均有， 此类培训为提高公司员工的理论知识奠定了坚实的基础。
OJT在岗训练主要进行标准化的师带徒训练， 面向针对一线操作员工， 主要进行的是实操性的培训。通过实际操作的培训、考核来确定员工的独立上岗资格。
课堂培训主要是利用公司内部的讲师队伍对内进行理论知识培训及部分业务技能培训， 辅以外部的培训机构作为支撑。
2.4 培训结果的应用
员工的培训效果通过员工培训积分和每年一次的能力素质评估反映出来。依据公司的管理制度， 员工参加的培训课时按照一定的公式转换为相应的培训积分， 培训积分可以换购图书;每年一次的能力素质评估针对岗位技能的各个方面全方位的评价员工是否胜任岗位要求， 如员工被评价为不胜任岗位要求， 那么将重新接受培训， 或做出换岗、辞退的决定， 能力素质评估的结果成为培训需求很重要的一个来源。
3、公司培训管理存在的问题及原因分析
公司目前人均年培训课时达到或超过了国际平均水平。而公司内部专职培训管理人员仅一人， 各个部门配置兼职分管培训经理一人。通过对培训现状的分析发现， 公司的培训体系较为完整， 但是也存在以下问题：
3.1 管理人员不足
公司目前的培训管理适合于员工数量少、培训项目少的情况。现在， 公司已经扩大， 需要用发展的思维来进行培训管理。直线职能制的思想已经不适用于当前的需要。
目前的培训项目过多， 专职的培训管理人员无法对每一项培训的过程进行跟踪， 无法实时掌握每一项培训的效果。曾试行要求各基层班组提前申报培训项目， 公司培训管理员定期抽样参加培训， 考察培训效果， 对于总体的培训量来说， 抽样样本不足， 无法反映整体效果。
3.2 培训的课程对象不太合理
常常是为了培训而培训， 没有有效的区分培训对象， 部分培训的针对性不强。
3.3 培训效果应用不够
对于新员工来说， 为了获得这份工作， 新员工必将十分配合培训， 争取早日通过、获得上岗资格。
对于老员工来说， 学习高一级岗位的愿望不是太迫切， 个别老员工会要求终止培训。这样， 公司的人才储备就会受到影响， 员工培训效果应用不够。
4、应对方案
4.1 实行培训分级管理
组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。[2]企业目前的规模已经扩大， 所处的行业环境、市场环境已经发生了明显的变化。基于企业目前遇到的培训管理问题， 结合企业今后的发展规划、所处行业的内外部环境， 公司采取了培训分级管理[3].由人力资源部提供各项工作方法和制度平台， 各用人部门具体负责培训工作， 同时， 接受人力资源部的监督和管理。
分级管理后， 各部门负责部门级培训的管理， 公司培训管理员负责公司级培训项目的管理。这样公司培训管理员的定位十分清晰， 主要是进行平台搭建、制度建设， 提供业务指导， 对培训经费的使用进行管理。各用人部门作为员工的实际用人、管理部门， 负有培训的职责。部门对各自员工更加熟悉， 培训需求更加明确， 大大提高培训的针对性。员工好不好用， 部门最有发言权， 因此用人部门对培训具有更高的自主性、自治性。
4.2 建立培训区域小组
实行培训分级管理， 是以部门为单位开展培训， 主要负责安全、管理等类别的培训， 属于常规性的， 教适宜于计划性的培训。而生产操作、设备等方面会因工艺变更、设备更新改造等原因需要做出变化， 这就需要临时培训。为了解决这一问题， 建立了不同区域的培训小组， 涵盖了各个技术口。这样， 可以即时随技术变更而做出快速反应进行培训。
4.3 健全激励制度
实行培训分级管理， 人力资源部引导各部门对培训效果进行应用， 此类应用可以与员工晋升相匹配。随着部门和班组对培训参与度的提高， 也健全了相应的激励办法， 例如奖金分配、绩效考核等。例如， 对于新员工， 可以制定与培训阶段相适应的奖金增加， 提高员工的积极性。对于老员工， 为了达到储备人才的目的， 同样可以制定绩效奖励、经济奖励的制度。例如培训完成主操岗位， 可以给予奖金奖励， 待有职数时， 再给予相应的待遇。这样， 解决了完成培训却没有相应待遇、积极性不高的问题。但是， 同样要制定出单方终止合同的处罚措施， 防止员工因情绪等个人原因随意终止培训合同。
5、结语
任何制度的施行都是有利有弊的， 通过培训分级管理， 我们解决了培训项目多、管理不到位的问题。但是， 我们也看到了执行过程中的一些小问题， 例如各部门对培训管理的认识水平不一， 培训水平不一等问题。针对这些问题， 公司可以通过对各部门的培训管理者进行业务上的培训， 引入人力资源管理中培训的内容。通过对培训需求拟定、培训组织、培训效果评估等内容的交流、学习， 不断提高各层级的培训管理水平， 促使培训健康有效的开展。
参考文献
[1]关于企业组织OJT的中日比较[D].邴曼丽。鲁东大学。2014
[2]企业人力资源管理师一级中国劳动社会保障出版社
[3]船员培训机构量化分级管理探讨[D].齐玉鹏。大连海事大学。2014中国就业培训技术指导中心
推荐阅读：《中国培训》(月刊)创刊于1992年，是由中国职工教育和职业培训协会主办的职工教育刊物。1996年荣获北大核心期刊。
转载请注明来自：http://www.lunwenhr.com/hrlwfw/hrjylw/8822.html